一、蔚來預告創(chuàng)立11年來首次季度盈利

據(jù)界面新聞的李斌報道，蔚來汽車發(fā)布盈利預告稱，兌現(xiàn)預計公司于2025年第四季度錄得經(jīng)調整經(jīng)營利潤(非公認會計準則)7億元-12億元，蔚預同比扭虧為盈。告年這是季度軍令該公司創(chuàng)立11年來將首次實現(xiàn)單季度盈利。 截至發(fā)稿前，首次蔚來美股盤前漲幅超過11%。盈利

蔚來汽車表示，李斌2025年第四季度預計實現(xiàn)盈利主要歸因于三個方面：公司2025年第四季度銷量持續(xù)增長，兌現(xiàn)有利的蔚預產(chǎn)品組合推動汽車毛利率優(yōu)化，以及公司持續(xù)推行全面降本增效措施。

此次單季度盈利意味著蔚來汽車董事長李斌此前的承諾將兌現(xiàn)。2025年3月，李斌曾立下軍令狀，稱要在當年第四季度實現(xiàn)盈利。他在接受界面新聞等媒體采訪時表示，如果無法如期實現(xiàn)上述規(guī)劃，公司的長遠發(fā)展和商業(yè)模式將承受嚴峻考驗。

外界對蔚來如何實現(xiàn)這一目標曾抱有強烈好奇，因為李斌許諾的前景和蔚來發(fā)展現(xiàn)狀尚有差距。蔚來汽車自2014年11月以來，一直處于虧損狀態(tài)。2024年第四季度，該公司經(jīng)調整經(jīng)營虧損高達55.436億元，全年歸屬于母公司股東的凈虧損為226.58億元。

數(shù)據(jù)顯示，2025年第四季度，蔚來公司交付新車124807臺，創(chuàng)歷史新高，同比增長71.7%。其中，蔚來品牌交付67433臺，創(chuàng)歷史新高，同比增長27.8%；樂道品牌交付新車38290臺，同比增長92.1%；firefly螢火蟲品牌交付新車19084臺，創(chuàng)歷史新高。

二、蔚來真的要賺錢了嗎？

近來，蔚來賺錢的消息傳來，讓人想問蔚來究竟是否真的實現(xiàn)了可持續(xù)的盈利，背后又隱藏著怎樣的發(fā)展邏輯與挑戰(zhàn)呢？

首先，蔚來實現(xiàn)季度盈利可以說是非常不容易的事情。作為一家新能源車企，蔚來自創(chuàng)立之初就選擇了一條與眾不同的發(fā)展路徑，獨立推動換電模式。這一戰(zhàn)略在行業(yè)內獨樹一幟，但也帶來了沉重的成本負擔。換電站的建設、電池資產(chǎn)的持有、運維體系的搭建，每一項都意味著巨額的前期投入和持續(xù)的運營支出。與其他車企普遍采用的“車電一體”銷售模式不同，蔚來堅持“車電分離”，不僅拉高了自身的資本開支，也延長了投資回報周期。在相當長一段時間里，這種高成本結構成為蔚來財務報表上難以回避的“拖累項”。更關鍵的是，在整個新能源汽車市場尚未形成對換電模式廣泛共識的背景下，蔚來的這一戰(zhàn)略選擇更像是孤注一擲的豪賭。因此，能夠在這樣的高成本結構下實現(xiàn)季度盈利，本身就說明其運營效率、成本控制和收入結構正在發(fā)生質的變化，這絕非偶然，而是多年試錯與戰(zhàn)略調整后的階段性成果。

其次，蔚來本身品牌的高端定位，長期以來既是光環(huán)也是枷鎖。蔚來始終以“中國版BBA”為自我期許，強調設計感、服務體驗與用戶社區(qū)文化。然而，高端定位也意味著價格門檻高、受眾面窄，在銷量規(guī)模上天然受限。過去幾年，盡管蔚來在品牌溢價和用戶忠誠度方面建立了顯著優(yōu)勢，但其月銷長期徘徊在萬輛上下，遠低于比亞迪、特斯拉甚至理想、小鵬等競爭對手。真正改變這一局面的，是近來推出的子品牌“樂道”。樂道以極致性價比切入主流市場，不僅大幅降低了購車門檻，更通過模塊化平臺和共用換電網(wǎng)絡實現(xiàn)了成本優(yōu)化。更重要的是，樂道的推出標志著蔚來從“單一高端品牌”向“多品牌矩陣”戰(zhàn)略的實質性轉型。這種轉型并非簡單的產(chǎn)品下探，而是一次系統(tǒng)性的市場重構，用高端品牌維持品牌高度與利潤空間，用大眾品牌撬動規(guī)模效應與市場份額。正是這種雙軌并行的策略，使得蔚來在2025年實現(xiàn)了銷量的爆發(fā)式增長，為其盈利奠定了堅實的銷量基礎。

第三，2025年第四季度，無論是樂道還是新推出的微型電動車“螢火蟲”，都實現(xiàn)了銷量的歷史新高。這一現(xiàn)象級表現(xiàn)，不僅驗證了蔚來產(chǎn)品策略的有效性，更證明其多元化戰(zhàn)略已經(jīng)取得階段性成果。樂道的成功在于精準捕捉了15萬至25萬元價格帶的市場需求空白，同時巧妙復用蔚來的換電基礎設施，實現(xiàn)了“低成本+高便利”的獨特賣點。而螢火蟲則瞄準城市短途通勤場景，以小巧靈活的設計和極低的使用成本，迅速打開下沉市場和年輕用戶群體。兩款車型雖定位迥異，卻共享同一套服務體系與能源網(wǎng)絡，形成了內部協(xié)同效應。這種“一個生態(tài)、多個入口”的打法，極大提升了蔚來整體資產(chǎn)的利用效率。更重要的是，銷量激增帶來的規(guī)模效應開始反哺成本結構，單位車輛分攤的研發(fā)、制造與換電網(wǎng)絡成本顯著下降，毛利率得以改善。季度盈利的實現(xiàn)，正是這一良性循環(huán)初現(xiàn)端倪的直接體現(xiàn)。

第四，從長期來看，蔚來的核心挑戰(zhàn)依然在于“兩條腿如何并行”：一邊是換電模式能否真正成為市場主流，另一邊是多元化產(chǎn)品能否被市場全面認可。季度盈利固然值得慶賀，但它只是一個起點，而非終點。換電模式雖然在補能效率和電池資產(chǎn)管理上具備理論優(yōu)勢，但其大規(guī)模推廣仍面臨基礎設施投入巨大、標準不統(tǒng)一、跨品牌兼容性差等現(xiàn)實障礙。如果未來行業(yè)主流仍以超快充為主，蔚來的換電路線可能陷入“高投入、低回報”的困境。另一方面，盡管樂道和螢火蟲短期熱銷，但大眾市場對價格極為敏感，競爭也異常慘烈。一旦其他車企以更低價格或更強配置發(fā)起沖擊，蔚來的性價比優(yōu)勢可能迅速被稀釋。更關鍵的是，如何在保持高端品牌形象的同時，不讓子品牌拉低整體調性，是蔚來必須謹慎平衡的藝術。盈利可以靠短期銷量沖刺實現(xiàn)，但可持續(xù)的盈利能力，則依賴于技術壁壘、生態(tài)護城河與用戶心智的長期構建。

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